一、加速機床制作業價格血拼現象

價格戰將成為必定，機床同質競爭將更加激烈。尤其是流量產品，國際一、二線品牌也會加入進來，商場需求短期內因為疫情的呈現會有釋放性增加，較長時期內(2-3年)將仍然保持在低位運行。

阿里巴巴學術委員會主席曾鳴教授說：“簡略賺的錢沒了，往后咱們都得做更辛苦的事。”

二、創新是潮流，更是企業開展動力

我國每年誕生的專利數在全球是第一位的，我國人創新力是很強的，加之本錢的趨利本質，哪里有利益，哪里就會涌入本錢，使得機床制作業創新帶來的時間窗口期會變得更短，比如三個月、六個月至多不會超越一年，所以同質化是一種必定，短少增量便只能存量博弈。

創新永遠是龍頭企業開展的動力，創新方向的挑選將極具挑戰性，有必要以滿足客戶需求而且契合未來職業開展為方針。

任正非說：“誰來呼喊炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決議計劃。”熟睡的人是無法看到拂曉的。

三、疫情對部分機床制作企業是危機，而對另一部分企業則是良機

我國連續多年作為國際最大的機床消費商場，這個消費規劃不會因為疫情發生根本改動，商場規劃仍在我國，關鍵是企業個別是否有滿足的后勁，是否能保持商場占有率穩步提升。

因而一切的機床企業管理者應該牢記機床職業的兩個特性：一是增量特性，二是滯后特性。

1. 增量特性：假如整體經濟沒有較大增加，假如其它職業的產品沒有更新換代，那么機床職業就不要幻想昌盛和爆發性增加。

2. 滯后特性：關于其它職業，尤其是機床服務職業是機床職業的晴雨表。即當機床服務職業走向周期性頹勢時，機床職業的冬天亦將來臨；當機床服務職業開始回暖時，機床職業必將迎來春天。因而無論是危機仍是機遇，都將促進品牌集中度大幅提升。

商場昌盛時會呈現氣勢磅礴的景象，危機時也一定會有企業一馬當先殺出一條血路。這時比拼的是企業的內功和企業領導的才智與定力。

危機關于有預備的企業則是戰機，每一次危機都是改動職業格局的機遇。有多少人對未來感到絕望，就會有多少人對未來充滿希望！

居里夫人說：弱者坐待良機，強者制作機遇。培根說：只要愚者才等候機遇，而智者則造就機遇。

才智的思想如出一轍，成功的企業也將千人一面：在正確的開展道路上踐行、繼續踐行，不斷逼近正確的方針。

四、此次疫情將改動機床制作企業的戰略節奏和行動力

機床制作職業是資金密集型、人才密集型職業，因為不行抵抗的因素，機床制作企業的現金流將飽嘗巨大檢測。一個月、兩個月、三個月，有多少機床制作企業能夠扛過去？能否融到資金？即便融到資金，能否消化由此產生的財務費用？

一輛車停下再發動所消耗的燃油要超越正常行進的若干倍。機床制作企業如何在不行抵抗因素影響下避免停止運行，將是每一個管理者要面對的課題。機床制作業企業假如按以不變應萬變的傳統方法將很難生計，更談不上開展了。

無論是機床產品自身，仍是交貨期、技術服務、售后服務，乃至各種決議計劃都將與企業生計開展息息相關，都將以快速習慣客戶需求為中心理念。

達爾文在《物種起源》中說：能夠生計下來的物種不是最健壯的，也不是最聰明的，而是最能習慣改變的。

五、疫情約束了人口活動，加速了機床自動化水平提升

跟著人口紅利的消失，勞動力本錢與日俱增，以及電子化、信息化高速開展和本錢的降低，本次疫情無疑將加速商場對自動化、智能化機床的需求，以擺脫對勞動力的過分依賴。

客戶對機床線上訓練、線上檢測、線上維修，乃至線上控制的需求將越來越火急；簡略、有用、經濟、可靠等會成為客戶最滿足的需求。

維安說：這個國際考究功率和成果，有時候顯得有些無情無義。

六、決定機床制作企業未來生計的是企業內在的根底

企業的開展終歸要回到遵從商場開展的規則，企業內在的根底就是俗稱的“內功”。

國內機床加工中心制作業生產的所謂中高端產品，數控系統、直線導軌、滾珠絲杠、軸承、刀架、液壓件、氣動件等等，與國外一、二線企業產品簡直完全共同，為什么安裝后的機床，無論是精度仍是故障率，與國外一、二線品牌相比，都存在不同程度的差距？即便零件加工，即就是同檔次進口配備，為什么國內加工的零件仍然會呈現諸多問題？原因就在于進程管控之中。加工、部裝、總裝，每個環節都得過且過，最后的產品就是這些環節的匯總，成果便顯而易見了。所謂失之毫厘，謬以千里。

其實，機床沒有什么高低端之分，只要雜亂與簡略之分，只要質量優劣之分，只要功能強大與缺失之分。如同平凡的人把一切平凡的工作做好就會變得不平凡一樣，把再簡略的機床制作得完美無暇就是不簡略的企業。

什么是企業的進程管控？美國通用前CEO杰克韋爾奇說：共同，簡化，重復，堅持，就是這么簡略。